Ingenieros peruanos visitan Crossrail

Día de celebración y sonrisa.

Aram entra en la estación de Farrigdon del proyecto Crossrail. Este día celebra 25 años de trabajo que empezaron con el puesto de ingeniero en el proyecto del Eurotunel, obra que pudo ver inaugurada en 1994 y ahora une Londres y Paris en 3 horas. En la industria de mega infraestructuras británicas no es inusual encontrar CVs como el de Aram de profesionales con un número importante de obras a cuestas. Ahora, con la sonrisa de un deportista experimentado, repasaba que la mayor presión que soportó en su carrera llegó con el proyecto de la extensión de la línea del metro Jubilee pues su inauguración formaba parte de las celebraciones del nuevo milenio. A pesar de cumplir la meta, aún en las cenas anuales de la Royal Institution of Chartered Surveyors, sus colegas constructores le recuerdan a su sonrisa que ese proyecto aún lleva la etiqueta de ser el mayor fiasco del sector construcción inglés. Records por las demoras en su aprobación (desde finales de los ochentas) y ejecución, así como en los sobrecostos (de 2.1 a 3.5 billones de libras) disfuerzan un poco su sonrisa.

Pero recupera la medalla de oro y su semblante el brillo del triunfo, porque esos errores quedaron atrás y se convirtieron en aprendizajes gracias a la decisión del gobierno británico por comisionar los reportes Latham (1994) y Egan (1998) que sirvieron para realizar reformas que salvaron a muchos proyectos a los que el luego estuvo vinculado. Como parte de la tradición de las políticas públicas, cuando un problema alcanza la cuestión de estado se “comisiona” a un experto para que tome la responsabilidad de lanzar recomendaciones para buscar soluciones radicales. Así, el Parlamento comisionó a Sir Michael Latham y a Sir Egan los reportes “Construyendo el Equipo” y “Repensando la Construcción”, respectivamente, para generar los insumos técnicos con los que reformar las leyes y políticas que acaben con la espera por ver buenas obras en tierras inglesas.

La unidad de Aprendizaje de Legado de Crossrail

Desde el 2014 Aram trabaja en Crossrail Limited, la empresa pública creada en 1998 para hacerse cargo del proyecto de la nueva Línea Elizabeth que recorrerá cerca de 100 kilómetros y requiere construir 40 estaciones (10 nuevas). El Ministerio de Transporte, Transport for London y la empresa de trenes de UK actúan como sponsors para financiar los 15 billones de libras que cuesta el proyecto. Con la fama de ser el proyecto más grande de todo Europa, Crossrail espera beneficios por 42 billones de libras al unir el centro Londres con el aeropuerto de Heathrow en 25 minutos y de allí en 15 minutos al distrito financiero de Canary Wharf. Por esto Aram está orgulloso de su puesto como jefe de calidad en Crossrail, y de ser líder de la unidad de “learning legacy” donde se tiene como reto llevar al límite la innovación y mejores prácticas para la infraestructura del siglo XXI.

Ese día de celebración profesional recibe la visita de una delegación de ingenieros y gerentes peruanos que buscan saber del proyecto británico insignia. Ceviche de Old Street es uno de sus restaurantes favoritos y con su familia ha visitado Cuzco así que siente que habrá buena sintonía con los herederos de las megaobras incas. Antes de subir a darles la charla, escoge estratégicamente que el concepto sobre el cual girará su speech será la innovación.

Los tips antes del Pub

Empieza: “Crossrail, es un proyecto de alto riesgo ya que cruza todo Londres y eso nos llevó a optar por el camino de la innovación como medio para desencadenar grandes impactos sin afectar la actividad diaria de la ciudad”. Usando fotos de las obras, los equipamientos y maquinarias, se encarga de hablar cuidadosamente de los siguientes tres pilares:

  • Planificación disciplinada y flexible. Los plazos financieros como los costos políticos exigen organizar rutinas para ejecutar los planes a tiempo y con los recursos aprobados. No obstante, las grandes obras se enfrentan a incertidumbres durante la construcción (la excavación del suelo pude detenerse ante el descubrimiento de restos arqueológicos) y frente a

    Obreros de Crossrail miran el momento cuando la tuneladora llamada “Elizabeth” atraviesa la estación de Liverpool. (Crédito: PA Pictures)

    cambios en el clima político (el atentado del 11 de setiembre cambió totalmente el proyecto de la terminal 5 del Aeropuerto de Heathrow para elevar los estándares de seguridad). Desde el inicio, los planes deben mantener abierta una puerta para responder flexiblemente ante situaciones de alta incertidumbre.

Al nivel operativo se maneja un enfoque dual, por ejemplo, la NASA divide el megaproyecto en proyectos más pequeños y sub-proyectos. Aquellos proyectos donde se identifiquen altas incertidumbres serán donde se busque aplicar innovaciones como camino para ganar eficiencia. Los proyectos normales seguirán el camino rutinario.

Una ingeniera de la Línea 1 de Lima le cuenta a Aram que ellos ya aplicaban esa fórmula en algunos procesos. Un gran reto que diariamente enfrentan son las largas filas de pasajeros, que los llevo a adoptar “el semáforo de la cola” donde se guía el ingreso de las personas a los andenes en un número tal que todos ingresarían cómodamente a cada tren. Así, a pesar de la gran cantidad de personas en espera, su comportamiento sería calmado al asimilar que viajarían de manera segura y que se podría estimar un tiempo fijo de espera. “Dividir una gran obra en subprocesos ayuda a probar nuevos métodos” mencionó Adam antes de desarrollar su segundo punto.

  • Clima de aprendizaje. Un tiempo en la industria de construcción británica un profesional pasaba de obra a otra sin registrar algún aprendizaje y como resultado de repetir las mismas fórmulas se generaban pobres resultados. Precisamente, el proyecto de la extensión de la Terminal 5 de Heathrow fue un punto de corte en la manera de gerenciar ya que se partió de la premisa de generar y adoptar los aprendizajes positivos de obras anteriores. El éxito de este enfoque se comprobó al trasladarse los aprendizajes al proyecto de las Olimpiadas de Londres 2012 que aplicó muchas innovaciones obtenidas de las construcciones de las sedes deportivas.

Por ejemplo, para los juegos se generaron innovaciones en el sistema de transporte para llevar grandes cantidades de espectadores sin afectar el traslado regular en la ciudad. Luego estas innovaciones fueron adoptadas para uso continuo en Transport for London. La visión de guardar los aprendizajes ha sido asumida también por las instituciones formadoras como la Royal Academy of Engineering que en 2014 lanzó un reporte sistematizando las lecciones del proyecto de las Olimpiadas que en cierto modo ahora guía el camino de Crossrail.

Crossrail ha logrado 1,000 aprendices profesionales para la construcción de la infraestructura, los trenes y futura operación del sistema.

  • Equipos orientados al cambio. La “Crossrail Innovation Strategy” se creó en 2012 como una política clara para ayudar con fondos a los gerentes de los proyectos en sus ideas de innovaciones de procesos u obras menores. Esto ha exigido que la gestión del cambio llegue al nivel del personal y transforme el perfil del gerente en un líder que comprometa a sus equipos con la gran misión de la línea Elizabeth. Londres como una ciudad multicultural tiene trabajadores de distintos orígenes, por eso uno de los mayores logros es que los trabajadores de los distintos proyectos se sientan orgullosos con la misión de construir el “Nuevo Londres”. Por eso, la cultura de Crossrail es un activo de alto valor que le facilita captar gerentes de proyectos de otras grandes infraestructuras. Para esto también se creó un exitoso Crossrail Apprenticeship Programme que atrae estudiantes altamente cotizados de escuelas de ingenierías o de la prestigiosa Tunnelling and Underground Construction Academy.

Al terminar la presentación, los visitantes recorren los túneles de la estación de Farrigndom a 25 metros bajo tierra. Antes de ir al Pub a celebrar con ellos, Aram lanza una frase que ciertamente estaban esperando: Ustedes han heredado las obras de los incas, tienen la obligación de hacer bien los nuevos megaproyectos peruanos.

Referencias:

Lathan Report (1994)

Egan Report (1998)

 

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