A solo 30 minutos de salir del aeropuerto, turistas provenientes de Asia ya están probando las clásicas empanadas y el café bien cargado que ofrece la panadería Liguria de la avenida Arica. A esas tempranas horas de la mañana, alrededor de la estación Plaza Bolognesi, calles perfectamente señalizadas en chino, inglés y español permiten a los visitantes llegar fácilmente al nuevo barrio turístico de Breña, donde han reservado vía online un hostel bien rankeado por la Lonely Planet. Un manager recién graduado del Cenfotur los recibe sonrientes con un pack informativo y les recomienda aprovechar el día con la Ruta de los Museos. Él sabe que el gran destino de los viajeros intercontinentales es Cuzco, a donde volarán al día siguiente; pero desde que se inauguró la Línea 2, cientos de turistas llegan al centro porque es muy fácil bajarse del avión y caminar unos pasos hasta el metro.
Luego de instalados, aprovechan para iniciar la visita por la premiada exposición de la Cultura Nazca del Museo de Arte de Lima, primer punto de una ruta peatonal que agrupa 6 atractivos culturales y puede ser recorridos en un día. Luego, vía Paseo de la República llegan hasta las bancas de la plaza San Martín, donde vuelven a ojear el pack informativo para encontrar que el restaurante recomendado de la semana es el Faique en el Jr. Huancavelica. Allí comprueban que la leyenda del Pisco Sour como el mejor coctel sudamericano es cierta y que Lima es el perfecto comienzo para la aventura del Grand Inka Tour. Al lado de la estatua de César Vallejo, toman un selfie que envían por WeChat a sus amigos de Shanghái.
Estación Messe del metro Station en el Aeropuerto Stuffgard, Alemania.
Para vivir este cambio, el año 2018 fue un hito clave porque la sociedad, sus líderes y autoridades se tomaron en serio el reto de dejarle un legado a la ciudad con los U$S/. 8 billones que costarían los proyectos de la ampliación del aeropuerto y de la línea 2 con un tramo de la línea 4.
Coincidentemente, destrabar el proyecto del aeropuerto ayudó a preguntarse sobre los grandes potenciales de triplicar su capacidad. Sin embargo, al no contener un plan que mejore la conectividad vial, los terribles atascos del tráfico limeño –que podrían tomar hasta 4 horas en la salida y retorno del visitante hacia un punto de visita– afectarían la experiencia del turista y terminarían por mermar su deseo de visitar la capital. La Cámara de Turismo decidió intervenir en este debate y proponer al Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) “integrar” este proyecto al poner en el aeropuerto una estación del primer metro subterráneo. Con la campaña “En 30 minutos al centro” se logró captar la atención del gobierno para poner en agenda este tema. Otras instituciones, como universidades, empresas, colegios de profesionales y líderes de opinión se sumaron a esta cruzada bajo la visión de Lima como la capital latinoamericana con la mejor conectividad al centro histórico.
Para triunfar frente a este reto, el MTC cambió su modus operandi de gerenciar los grandes proyectos de forma aislada y se restructuró creando una nueva dirección encargada de diseñar procesos óptimos para articular las infraestructuras. “Integrar” dos proyectos que fueron concebidos con lógicas distintas y cuyos contratos y operadores no estaban alineados a una visión común, sería la prueba de fuego en la agenda del Ministro de Transporte. Un pequeño pero notable paso en esta dirección fue elaborar un Término de Referencia con el objetivo de estudiar la factibilidad física, financiera e institucional de la integración de ambos proyectos y la propuesta de plan de costos hacia dicha tarea. En el mercado internacional de infraestructura, se convocó a concurso a grandes firmas como Atkins, Jacobs o WSP pero también a más pequeñas como Fraser-Nash que podrían ofrecer soluciones orientadas a las necesidades de un cliente que iniciaba su curva de aprendizaje en el campo de la gran infraestructura.
Incluso las ideas de megaproyectos exitosos con notable visión estratégica tuvieron retractores en sus inicios.
Esta mirada visionaria de los megaproyectos en el Perú es posible, sólo basta explorar experiencias en otros países para vislumbrar el verdadero potencial de transformar las ciudades. Megaproyectos como el Aeropuerto Internacional de Hong Kong apostaron por un enfoque estratégico, articularon instituciones y lograron alcanzar impactos en la economía local y global. Inaugurado en 1998, este aeropuerto aspiró y luego logró convertir a Hong Kong en la “super transport city”, una de las ciudades con mejor interconexión tanto a nivel internacional como urbano. Con este fin, el gobierno creó “el Programa Estratégico del Aeropuerto” como autoridad para agrupar a todos los grandes proyectos –que incluyeron el metro, túneles y otros proyectos urbanos– y entidades involucradas con la visión (la empresa operadora del aeropuerto, la compañía de metro, el Ministerio de Transporte, etc.). Como toda iniciativa, este proyecto también fue controversial, pues a pesar de contribuir con el 5% del PBI y 62,000 empleos, sus inicios no estuvieron ajenos a críticas al punto que en 1999 The Economist lo calificó como “desastre”. Hoy, Hong Kong se ha consolidado como la quinta capital financiera mundial más importante. (Puedes conocer más megaproyectos visionarios aquí).
En el #IngenieroLely creemos en la necesidad de consolidar los megaproyectos como agentes de cambio, teniendo como base al diálogo informado sobre los retos y el entorno de la infraestructura en el siglo XXI. Al considerar que el proyecto del aeropuerto y el del metro corresponde a una inversión de casi 8 billones de dólares, recalcamos que vale la pena preguntarse… ¿cuáles son los costos de no integrar ambos proyectos? Dejarlo de hacer es impedir lo que hace único a la gran infraestructura: sus legados.
